宽敞的购物环境和赏心悦目的颜色搭配，可以有效减轻顾客选择药品时的压力，从心理层面满足消费者的视觉需求。
2007年，曾被医药商业企业认为是严峻的冬天；而2008年，则由于“奥运”、“两会”等而被寄予厚望，很多药店甚至都把2008年定为扩张年、爆发年。如今一年时间已过大半，大多数人也许有了这样的判断：药店的春天还只能看到背影。
对环境的变化保持敏锐的嗅觉
虽然医药企业经营的药品有其特殊性，其需求价格弹性比普通商品低，但处方药与非处方药、药品与非药品还是会受到经济大环境不同程度的影响。此外，医药商业作为药品流通的中间环节，受通胀的影响比较小，但我国从紧的货币政策会使资金需求很高的药品流通企业的财务费用增加，其门店网点扩张和发展自有品牌等战略都会受到影响。
笔者认为，当经济危机悄然来临时，“覆巢之下，安有完卵？”医药商业企业是很难独善其身而特别“抗跌”的。因为企业在竞争环境中的各种内外因素相互之间的联系千丝万缕，对企业的影响是巨大而微妙的。君不见曾经繁衍昌盛的恐龙就因为一颗流星来到地球而灭绝。 因此，某些连锁药店的扩张计划不妨再稳扎稳打一些，不要再只顾埋头赶路了，要多抬头看看“天色”和周围的环境。药店战略规划部门在此阶段尤其应该保持高度的警惕，时刻对环境和政策的变化保持敏锐的嗅觉。
企业在对可能来临的经济危机给予足够重视的同时，也应该看到巨大的环境变化中一定会孕育着机会。中国人素来讲究辩证和中庸，认为福祸能相互转化。外部威胁对所有企业都是相同的，弱势企业也许害怕环境的狂风暴雨，但优势企业其实在恶劣经营环境中更能领先于其他企业。如果我们能正确认清形势，及时调整战略，实现转型，并不断夯实基础，提升核心竞争力，抓住机会并善加利用，就能够把威胁转化为革新和发展的机遇。
7-11从三个方面应对经济危机
笔者想举日本零售连锁巨头7-11在1992年日本经济危机中应对和革新的案例供业界参考。
日本经济危机前后，与中国当下的经济状况有颇多相似之处。其爆发原因是日本政府主导型市场经济模式的局限，传统企业管理模式落后，主导产业选择失误，将大量资金投入房地产及相关产业，不但产生了泡沫经济，而且影响了产业升级。
1992年之前，日本经济形势一片大好，股市楼市异常繁荣，日圆也同样面临升值压力。然而一夜之间，率先爆发的日本金融危机导致了其全面的经济萧条，主要表现是经济增长长期低迷，金融机构相继倒闭，不良资产规模急剧增加，企业大量倒闭，负债规模空前，失业率攀升，而工薪阶层的实际月收入逐年下降。居民收入的减少又对占日本GDP比重60%的个人消费产生了不利的影响，而消费不足又影响了生产的扩大和经济的复苏，这也是日本迟迟未能摆脱此次经济萧条的重要原因。
1992年的经济危机给日本零售业也带来了巨大影响。在居民收入、消费欲望和需求下降之后，具有良好赢利模式和管理水平的日本麦当劳虽然在1993年和1994每年都新开100家门店，但其总体营业额在两年内几乎都没有增长；同样，此前一直持续高速增长的7-11，虽然总体营业额依然增长，但1993年之后的平均单店日销售额开始掉头向下。面对经济危机给企业业绩带来的不利影响，7-11的领导人铃木敏文开始进行反思，他认为日本已经从卖方市场变成了买方市场。卖方市场的特点是大量生产大量制造，价格低廉就能畅销，而经济不景气时期他发现一个有趣的现象，超市里方便面堆积如山无人问津，而街上味道独特的拉面店却每日都有人排长队品尝，这说明买方市场的消费者看重的是“价值”。以食品为例，消费者不再单纯追求价格低、能填饱肚子就行，而是要求味道鲜美、对人体安全、对健康有益等价值点。
7-11进行反思之后，重新进行经营观念革新与业务革新，其结果就是在经营业绩上远远超过了对手（利润率是对手的2倍），并在之后成为日本最大的零售连锁集团，其具体革新要点如下：
（一）真正站在消费者角度而非站在厂家代理销售商的角度，不是被动地接受厂家的推销，往门店货架上塞商品，而是根据目标消费者的需求去主动选择和要求厂家提供商品。很多门店往往会抱怨因为竞争者进入商圈开店而抢走了消费者，铃木敏文却认为，如果真正站在消费者角度考虑，你真正满足了消费者的需求，消费者就不会转身奔其他门店而去了。不要总把问题归咎于环境和竞争者，关键是作为门店经营者，本身有没有真正去倾听和观察市场及消费者的变化。
（二）通过对自有商品的开发和便利性服务，实现差异化并真正满足顾客对于价值的追求。例如之前日本保健品往往被认为是中老年人才会用的，7-11通过改变保健品的营养成分，添加了年轻人需要的营养成分并改善了口感，还重新设计了外包装，使之更加时尚潮流，一下子就激发了年轻人对保健品的潜在需求，也使保健品成为了7-11的一个新的利润增长点。
（三）促进以特许经营系统为基础的门店活性化和网络化，即在继续进行信息系统的革新之外，还要求每家门店减少对总部的依赖，能够独立对自己的商圈和消费者需求进行细致的分析并采取应对之策，积极地观察商品的消费动向，排除滞销品类，增加畅销品种。
零售企业要有否定自己的勇气
铃木敏文曾多次阐述自己的变革思路，他认为人是一种喜欢依赖过去的动物，而且总是认为自己的经验是最正确的，当进行变革否定过去自己所有经验时总会有排斥心理。但大环境的改变是如此地激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化。昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作的决定也许到晚上就要改变。经营者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇气，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实地面对今天的变化。零售企业最大的威胁不是竞争者或者其他，而是消费者瞬息万变的需求变化。
事实上，国内的药店经营者一直都极具智慧，在积极面对医药行业的政策变化：当国家不断降价打压利润空间时，药店就积极推进品类管理并尝试开发自有品牌；当国家加快社会主义新农村建设的步伐，快速推进农村医疗保障体系时，就有药店迅速把握机遇，积极下乡开发第三终端市场，获得了新的市场空间；当国家严格药品分类管理，处方药凭处方供应，使药店没有处方来源时，不少药店就开始拓展非药品领域，扩大健康、个人护理、美容类的产品，补充经营……相信当企业环境未来发生巨大变化时，我们的零售企业同样能真正站在消费者立场来积极变革和应对，把威胁变成机遇，迎接未来挑战。
大环境的改变是如此地激烈，作为经营者就必须时刻应对这些变化。昨天还在进行的事情不代表未来就永远可行，早上作的决定也许到晚上就要改变。经营者要拿出“朝令夕改”和否定自己的勇气，将过去的经验全部丢掉，坦然诚实地面对今天的变化。零售企业最大的威胁不是竞争者或者其他，而是消费者瞬息万变的需求变化。
