“零库存”与市场响应速度

在传统的生产经营框架下，库存作为生产和消费保障的重要手段受到人们的推崇。但任何事物都有它的两面性，国外的统计资料表明，要使存货保值，必须以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存过大已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革已经势在必行。在这种背景下，“零库存”概念被人们提到了议事日程并付诸实践。“零库存”并不是不要储备和没有储备，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而是处于周转的状态。它不是指某种或某些物品的储存数量真正为零，而是指通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

实施“零库存”对医药行业来说不一定能够产生理想的效果，但这种思路值得借鉴，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。这对流通企业来说非常重要。

我们知道，医药行业尤其是医药商业行业已进入微利时代，在这种情况下，控制成本的有效方式之一是控制存货，包括控制各环节的存货。通过分析发现，导致企业微利的内在原因包括存货贬值和变现损失急剧增大、作业成本和机会成本急剧上升。以彩电行业为例，一般而言，如果一台彩电2000元，积压一年作业成本（仓储费用和财务费用）会增加25％，一年后错过销售机会导致的机会成本以及促销费用的投入又会增加25％，两者相加为1000元。这只是一个环节的存货损失,即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的库存风险。有人做过一个测算，对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失就超过9亿元。这种测算方法虽然不一定适合医药企业，但完全可以借鉴。可见，控制库存对一个企业的生存和发展非常重要。对医药企业来说，为了控制存货，改变库存过多的问题，在营销上必须提高市场响应速度，从过去讲究库存的规模经济营利模式向速度经济营利模式转变。要提高市场响应速度，医药企业的营销体系必须围绕提高市场响应速度展开，缩短企业内部价值创造过程的周期，提高各环节的协调作业程度。

在现实中，一些医药企业在控制库存上没有采取得力的措施，没有在缩短供货周期和各环节协调作业上下工夫，没有真正提高企业响应市场的速度，提高企业运营效率，也没有用提高市场响应速度的方法来保持企业产品的供求平衡，提高营利能力。这些企业的观念仍然停留在规模营利的传统模式上，一味地通过追求规模，维持企业生存。

笔者认为，影响市场响应速度的原因有很多：原材料供应不足；生产能力不足，如工人不够、设备不够、工艺落后；设计不标准；业务部门目标不协同等。面对这些问题，我们的策略是：第一，保证原材料供应渠道畅通，在尽可能减少库存的前提下，保证供应。第二，提高生产能力，包括提高工人的技能、购买设备、增加外协、改善工艺等。当然，这里需要一定的投资，并且回收期也不会太短。当市场需求减少时，还存在投资风险。第三，利用ERP系统，建立敏捷的计划管理体系，协同销售、生产、采购三大业务部门的工作，提高市场响应速度。